绩效面谈实例：
典型情景一:表现优秀的下属不接受较低的考核等级,怎么谈?
面谈难点: 1.此类下属对绩效高等级的期望值较高,对低等级始料不及,导致面谈陷入僵局; 2.此类下属的特点是一直表现不错,或者自以为表现不错,导致自我感觉良好,认为得高绩效等级是顺理成章的事情; 3.当此类下属发现实际等级与期望不相符时,会陷入情绪激励中,这会加剧面谈的难度。
面谈策略: 1.对此类下属评分要有充分的依据和理由; 2.不要受下属情绪的影响,不断回归考核事实和数据; 3.上级要在过程中做下属期望值的调整,而不是等到正式绩效面谈时再调整。
绩效面谈话术结构表：
| 序号 | 面谈步骤 | 经典话术 |
|---|---|---|
| 1 | 表寒暄 | 以对方感兴趣的话题为切入，环节覅分，自然不生硬 |
| 2 | 请自评 | 对于上各考核周期的表现，你做的好的地方有哪些？不好的地方有哪些？ |
| 3 | 做肯定 | 上个考核周期，有几个KPI完成情况还是不错的，比如...... |
| 4 | 指不足 | |
| 5 | 谈期望 |
面谈关键点： 指不足
| 面谈时下属可能的反应 | 上级应对技巧 |
| ----------- | ----------- |
| 情绪比较激动 | 1. 耐心倾听，缓解其情绪，
2. 上级避免与其产生情绪的对立和冲突
3. 回归考核标准KPI绩效得分低的事实与数据，避免陷入情绪之争 |
| 一直不认同 | 1. 判断具体原因，是情绪还是其他原因
2. 上级谈对下属的期望比较高，但下属的实际 表现未达到期望 |
| 情绪缓和单软抵抗 | 1. 上级多提问，征求其意见，观察其反应
2. 如果一直不接受，结束面谈，另找机会，给其缓冲器调整情绪 |
典型情景二:下属认为绩效未达标是由客观原因造成,怎么谈?
面谈难点: 1.此类下属只是关注自己工作的完成度,对KPI的结果导向性认识不足; 2.此类下属把绩效目标未达成的原因归于外部,认为自己做的好,别人做的不好,面谈难度增大 3.如果上级对此类下属缺乏过程管理,对目标未达成的原因缺乏深入了解,更会加剧面谈难度。
面谈策略: 1.对此类下属的面谈要不断强调绩效考核的规则、结果导向及严肃性; 2.倾听其绩效目标未达成原因归外的理由,用提问的方式引导其回归自身; 3.上级要时刻把面谈重点放在具体的工作细节和事实数据上,避免不对方陷入情绪的争执。
面谈关键点： 指不足
| 面谈时下属可能的反应 | 上级应对技巧 |
| ----------- | ----------- |
| 不认同考核结果 | 1. 让其自评,先听取其对自身工作的评价;
2. 从上级的角度给出其KPI未完成的事实和数据,从规则方面进行引导
3. 不断询问其对KPI结果未达成的看法,了解其想法。 |
| 情绪越来越激动 | 1. 耐心倾听,帮助其缓解情绪和压力;
2. 如果判断其情绪较大,可选择暂停面谈,另找时间。 |
| 一直认为是外部客观原因 | 1. 强调绩效的最终评价是以KPI是否达成结果为依据,不会关注未达成的原因;
2. 上级可以从责任、提问、举例等方式解决下级强调理由的情况。 |
典型情景三:下属得低绩效等级后产生严重负面情绪,怎么谈?
面谈难点: 1.因为高绩效等级往往与薪资及职级晋升有直接关联,所以此类下属对高等级期望很高; 2.这类下属可能的情况是薪资和职级长时间不变,希望得到高绩效等级改变目前这种局面; 3.此类下属即使认识到由于绩效未达标不能得到高等级,但在情感方面很难接受,这会增加面谈淡难度
面谈策略: 1.与此类下属面谈时要坚持原则,强调规则的严肃性,不能随便打破和违反; 2.既要考虑到对方的情感需要和感受,又要坚守规则底线,上级要做到这两方面; 3.重点要放在此类下属的改进与提高上,鼓励其改进不足,努力达成下次的目标,但不要给明确承诺。
面谈关键点： 谈期望
| 面谈时下属可能的反应 | 上级应对技巧 |
| ----------- | ----------- |
| 情绪很低落 | 1. 对其情绪表示理解;
2. 具体分析其本次无法得高绩效等级的原因,有理有据;
3. 重点询问其下个考核周期希望上级提供具体的资源支持和帮助。 |
| 想让上级改变评价结果 | 1. 明确拒绝,坚守规则底线;
2. 换位思考,让其站在上级的角度考虑,他会如何处理。 |
| 希望能得到上级下次给高绩效等级的承诺 | 1. 上级不能给明确承诺;
2. 做模糊,一切看下属的实际表现和KPI的完成情况,现在无法给明确结论。 |
典型情景四:下属表现优秀但比例原因无法得高等级,怎么谈?
面谈难点: 1.强制分布导致的优秀等级比例较少,会造成表现优秀但得不到高绩效等级的现象出现, 2.部门绩效不高导致个人优秀等级比例变少,同样会造成此种现象; 3.此类下属会纠缠于自己的表现优秀而得不到高绩效等级,增加了面谈的复杂性。
面谈策略: 1.上级要有充分的理由和依据来做这种评价,否则很容易陷入被动; 2.让下属聚焦于能力提升和个人成长,而非单次的绩效等级 3.给下属明确的期望和要求,以及具体的资源支持和帮助。
面谈关键点： 谈期望
| 面谈时下属可能的反应 | 上级应对技巧 |
| ----------- | ----------- |
| 对考核结果不理解,不接受 | 1. 分析下属不能得到高绩效等级的事实数据,有理有据;
2. 向其剖析团队成员的工作表现,可征询其对其他成员表现的
3. 表达对其的期望和要求,以及目前实际表现的差异和不足。 |
| 情绪比较激动 | 1. 耐心倾听,表示理解和尊重;
2.如果其情绪较大,可选择暂停面谈,另找时间 |
| 希望得到上级明确的承诺 | 1. 不做明确承诺;
2. 做模糊,聚焦于下属希望上级提供什么样的资源支持与帮助,
3. 淡化承诺。 |
典型情景五:下属对绩效等级有攀比导致心理不平衡,怎么谈?
面谈难点: 1.此类下属是私下打听其他同事绩效等级的类型; 2.对自己得低绩效等级能够接受,但由于知道了其他同事的等级,所以导致心理不平衡; 3.此类下属会纠缠于其他同事表现不如自己或和自己差不多,心有不甘。
面谈策略: 1.上级要坚持原则,对私下打听其他同事绩效等级的行为提出严厉批评; 2.举例说明其他同事等级的事实和数据,让信息对称; 3.鼓励和激发下属,告知其对他的期望和要求,明确努力方向,做激发。
面谈关键点： 谈期望
| 面谈时下属可能的反应 | 上级应对技巧 |
| ----------- | ----------- |
| 攀比其他同事的等级 | 1. 制度规定绩效寺级是保密的，对其行为表示批评；
2. 分析下属的绩效表现和绩效等级,有理有据;
3. 说明其他同事绩效等级的事实和数据,重点在于优秀表现说明 |
| 情绪比较激动 | 1. 耐心倾听,表示理解和尊重;
2. 如果其情绪较大,可选择暂停面谈,另约时间。 |
| 情绪比较低落 | 1. 分析其优点,给出明确努力的方向;
2. 具体询问需要上级提供怎样的帮助和支持,做激发,调动起工作热情和积极主动性。 |
典型情景六:佛系老员工对绩效无感而影响其他人,怎么谈
面谈难点: 1.此类下属往往是老员工,工作时间长了,工作动力降低,很容易陷,入无欲无求的状态; 2.如果此类下属自己不愿上进是一回事,但这种状态很有可能会影响其他同事,团队整体状态会走向负面; 3.此类下属一般属于"老油条",油盐不进,软硬不吃,会让面谈更加复杂。
面谈策略: 1.这种老员工一般而言能力方面没问题,关键在心态,上级要从心态层面切入面谈; 2.与此类下属做一些深度的情感沟通,给期望,谈感情,多方面做激发, 3.如果实在无法激发,明确相处的原则,不能影响团队氛围和其他同事的工作,否则杀无赦。
面谈关键点： 谈期望
| 面谈时下属可能的反应 | 上级应对技巧 |
| ----------- | ----------- |
| 无欲无求,云淡风轻 | 1. 谈下属之前的表现,询问前后表现差异大的原因,把话题向深处引入;
2. 向下属表达自己的期望,期待老员工振作起来;
3. 从情感方面入手,双方合作很久,让对方换位思考,激发老员工;
4. 也可以给些压力,让其思考自己的行为给团队带来的影响,唤醒其良知;
5. 询问其要求,适当给些授权和资源,通过挑战性的工作和目标激发他。 |
| 表达自己的明确态度 | 1. 明确工作规则,老员工可以保持现状,但绝不能影响团队氛围和其他同事的工作状态,否则双方合作就比较难了。
2. 沟通可以直接一些,约定双方的合作基本原则就好。 |
Reference
[1]